Satınalma Prensiplerinin Evrimiyle Yenilenen Tedarikçi Seçim Kriterleri
Teknolojinin gelişimi, endüstriyel ihtiyaçların çeşitlenmesi, verimlilik hesaplarının ön plana çıkması ve rekabetin ciddi anlamda kızışmasıyla beraber, pazarda varlık sürdürebilmenin maliyetlerle ilişkisi belirginleştikten sonra işletmelerde satınalma prensipleri de değişmeye, gelişmeye ve daha iyiyiye evrilmeye başladı.
Satınalma birimine bir ürün ya da hizmet ihtiyacına dair bir alım talebi geldiğinde, tedarikçi seçimi yapılması aşamasında satınalmanın geleneksel tercih parametreleri; fiyat, kalite ve termin başlıkları altında toplanıyordu.
Tedarik kaynağı tayini yapılırken, ürün ya da hizmet alımı için ihtiyaç duyulan kalitedeki ürünü, istenen süre içinde sağlayabilecek en uygun maliyetli tedarikçi seçiliyorken, artık bu parametreler anlık çözümler için her ne kadar ihtiyacı karşılamaya yeterli görünse de; stratejik satınalma faaliyetleri için yetersiz kalmaya başlamıştır.
İşletmelerin faaliyetleri esnasında süreç ve toplam kalite verimliliklerini arttırabilmeleri, dolayısıyla maliyetlerini düşürüp, karlılıklarını arttırarak rekabetteki pozisyonlarını koruyabilmeleri için, satınalmanın her geçen gün önemini arttırdığı günümüz iş dünyasında, fiyat/kalite/termin üçlüsünün yanı sıra tedarikçi seçiminde ciddi önem kazanan tedarikçi tercih parametrelerini temelde şu şekilde sıralayabiliriz:
- Sürdürülebilirlik Yeteneği
Tedarikçi seçiminde, daha önce belirlenmiş olan en iyi (fiyat x kalite x termin) skoruna sahip olduğu neticesine varılan tedarikçinin bu performansını ne kadar sürdürebileceği konusunda bilgi sahibi olunmalıdır. Bu konuda en önemli bilgi kaynağı, tedarikçinizin referans olarak gösterdiği diğer müşterileri olacaktır. Referans firmalarla bizzat görüşülmelidir. Çünkü, çalışmak üzere olduğunuz tedarikçinin referans listesinde göreceğiniz bazı şirketler sizin için bir kabul kısıtı olabilecek kadar önemli olabilir. Alanında en iyisi olarak bildiğiniz bir şirkete hizmet vermiş olması sizi tabii ki mutlu edecektir. Ancak, tedarikçinizin o şirkete sadece kısa bir süre limitli bir hizmet verdiğini öğrenmeniz tüm yargılarıınızı değiştirecektir.
Fiyat taahhüdüne uyum, teslimat performansı ve kalite seviyesinin sürdürülebilirliği konusunda potansiyel tedarikçinizi sisteminizde sizi ikna edecek bir süre boyunca 3. ya da 4. tedarikçi olarak da değerlendirebilir ve iş hacmini yavaş yavaş arttırarak tedarikçinizin sürdürülebilirlik başlığı altındaki performansını bizzat olarak da test edebilirsiniz.
2. Tedarikçinin Ürün Geliştirme Potansiyeli
Tercih edilecek tedarikçinin, ürün geliştirebilme potansiyeli hakkında da bilgi sahibi olunması gerekmektedir. Keza, satın alınacak ürünün tedarik süreci içinde artık daha hafif, daha ince, daha güçlü, daha iletken, daha esnek ya da daha uzun ömürlü vb. yerine göre bir çok özelliğe sahip olması bekleneceği gözardı edilmemelidir. Üründeki gelişim potansiyeli tahmin edilebilenden o kadar yüksektir ki, yukarıda saydığım özelliklerden herhangi birisinde %20’lik bir geliştirme bizim için bir hayalken; emin olunmalıdır ki gün gelecek ve o kriterdeki gelişimin %50’lere ulaştığı görülecek ve bu gelişim artık normal bir şekilde algılanmaya başlanacaktır. Dolayısıyla, tedarikçimiz pozisyonundaki üreticinin ya da üreticiler grubunun bu gelişime ayak uydurabilmeleri, talebimiz olan iyileştirmeleri beklenen süre içinde devreye alabilme potansiyelleri ve hatta bir ARGE merkezine sahip üretici rolüyle ürün iyileştirme/iyileştirme önerisi sunabiliyor olmaları tedarikçi seçiminde önemli bir kriterdir.
3. Tedarikçinin Finansman Gücü
Satınalma sorumlularının, özellikle orta ve uzun vadeli tedarik planlarında tercih ettiği tedarikçilerinin finansman yapısını da ayrıca incelemesi gereklidir. Büyük hacimli projeler görüşülürken, tedarikçinin finansman yapısı artık mahrem bir konu olmaktan çıkmalıdır. Keza büyük ölçekli işler devreye alındığında, tedarikçinizin ödemeler ve tahsilat dengesinde oluşacak bir negatif değişiklik, özsermaye desteği ile karşılanamadığı noktada mutlaka dönüş dolaşıp satınalma departmanınızın önüne büyük bir sorun olacak gelecektir. Yapılması planlanan alım için tedarikçinin ilave yatırım yapması da gerekebilecektir. Bu ve benzeri durumlarda sermaye yapısı ve likit dengesi gözden geçirilmiş olması gerekecektir.
4. Ürün Yetkinliği
Satınalınan ürünün ve bu ürünün gireceği prosesin detaylarının çok iyi bilinmesi gerekliliği burada karşımıza çıkıyor. Bazı durumlarda inovasyonu sürecin en başında da sağlayabiliriz. Burada Satınalma & ARGE işbirliğinin sonuca olumlu etkisini göreceğiz. Özellikle kimyasal proseslerin yoğun olduğu işletmeler üzerinden örnek vermek gerekirse, tedarik edilen ürünlerin kullanıldığı proses öncesi ve sonrası aşamaları için de verimlilik artışına katkısı olabilecek ürün yetkinlikleri de incelenmelidir. Bu gibi durumlarda toplam süreç maliyetlerini %20 iyileştirecek bir ürün için %10 satınalma maliyeti artışı pek tabi ki kabul edilecektir. Şekil-1’de özetle tarif etmeye çalıştığım, 2 numaralı proses için talep edilen bir ürün yerine 1 ve 3 numaralı proseslere de maliyet, işçilik, verimlilik gibi konularda olumlu etkisi olabilecek bir ürünün kullanımına geçilmesi örnek olarak verilebilir.
5. Tedarik Piyasasındaki Gelişmeler (Yeni Aktör Girişleri, Gelişim Opsiyonları)
Satınalma departmanları, dış haber servisi ve hatta yeri geldiğinde istihbarat ofisleri mahiyetinde çalışmak durumundadır. Tedarikçi seçimi aşamasında tüm ithalat modellemesi yapılarak ürünün yurtdışından tedariğiyle ilgili düğmeye basıldığında; muadil bir ürünün 1 ay sonra Türkiye’de üretilmeye başlanacağı haberini almak ne kadar talihsiz olurdu değil mi? Diğer taraftan, kullanılan fiyat formül kurgusuna etki eden temel unsurların da çok yakından takip edilmesi gereklidir. Satın aldığınız ürünün tüm dünya üzerinde örneğine sadece 4 üreticisinin olduğu durumlarda, sadece bir üreticinin force majeure ilan ettiğinde piyasanın ne kadar allak bullak olduğunu hepimiz biliriz. Bir force majeure durumunun kesin tarihi ön görülemeyebilir ancak, dış tedarik piyasalarındaki atmosfer yakından izlenerek bunun sinyalinin alınması ve karşılaşılacak olumsuzluklardan minimumda etkilenmenin sağlanması da pek tabii ki muhtemeldir.
6. Make/Buy Analiz Sonuçları
Bir ürün ya da hizmet tedariği konusunda ne kadar al/yap analizi yapıyoruz? Ya da bu analizi ne kadar verimli yapabiliyoruz sorusunun cevabındadır aslında bu kriterin sırrı. Alt işveren modeli kullanımından tutun da; tedarikçilere işletme içinde inhouse üretim bandı kurdurma modellerine kadar geniş bir yelpazesi bulunmaktadır. Doğru bir maliyet analizi ile yola çıkmanın ne kadar önemli olduğunu ortaya koyar. İşletme içinde katma değersiz olarak sınıflandırılan işçilik gerektiren bazı süreçler outsource edilerek daha düşük maliyetlerle yönetilebileceği gibi, ana üretim ya da ambalaj girdisi olan mamüllerin satın alınması yerine işletme içinde üretimine yönelik yatrım planlarının devreye alınması da gündeme gelebilir. Yatırım gerektirecek durumlarda, işletmenin orta ve uzun vadeli yatırım geri dönüş hesabı yapması ve hammadde/enerji girdi maliyetlerini profesyonel bir üretici gibi kontrol altında tutması gerekecektir.
7. Ön - Yerlileştirme Çalışmaları
Tedarikçi seçimi aşamasında yerlileştirme kriterinin bulunuyor olmasını aslında bilinen geleneksel yerlileştirme çalışmalarından daha farklı bir şekilde inceliyor olacağız. Hemen her ürün grubu kategorisinde uygulanabilir bir metod olmayacaktır ancak, büyük bir satınalma bağlantısı yapılmadan önce ihtiyaç duyulan ürünün Türkiye’de üretimini yapabilecek altyapıdaki tesis(ler) ile görüşerek, daha henüz işin başındayken millileştirme çalışmaları başlatılabilir. Projenin hacmi büyüdükçe, yerli tedarikçilerin bu süreci sahiplenme motivasyonu artacağı gibi, şayet ürün hassas bir işçilik ya da teknoloji ürünü ise, (kontrolsüz bir süreç yönetimi durumunda) riskiniz de artıyor olacaktır. Proje başlangıcında ya da kısa vadede yerlileştirmenin devreye alınabileceği durumlarda, ithal kaynaklı ürün tedariği için büyük hacimli bağlantılar yapılması yerine, iç tedarikçinizin ihtiyaçlarınızı karşılayabileceği olgunluğa erişinceye kadar kontrollü bir alımla tedarik sürecinizi başlatabilirsiniz.
8. Hata oranı ve Uygunsuzluk İncelemeleri
Alım kararı verilmeden evvel tercih edilecek tedarikçilerin, satın alacağınız ürün grubundaki uygunsuzluk kayıtlarını mutlaka incelemeniz gerekmektedir. Potansiyel tedarikçinizin diğer müşterilerine yaptığı satışlara dair DÖF (Düzeltici/Önceyici Faaliyet Formu) kayıtları sizinle şeffaf bir şekilde paylaşılmalıdır. Bu çalışma ile hem potansiyel tedarikçilerinizin genelde hangi başlıklarda uygunsuz ürün riski oluşturabileceğini görebilecek; hem de daha önce tutulan DÖF kayıtlarına dair alınan aksiyonlarının ne kadar kalıcı çözüm sunabildiğini ölçebileceksiniz. İşletmenizde tedarik edilecek ürünle ilgili olarak PPM derecesinde de olsa mutlaka bir kısıtınız olacaktır. Yaşanması muhtemel problemlerin manzarasını sürecin başında görebilmek adına bu çalışma katma değer sağlayıcı olacaktır.
9. Spotun Gücü
Tedarikçi seçiminin yapıldığı ve satınalma sürecinin başladığı aşamada, piyasada hayat devam etmekte ve bazı anlık fırsatlar gelişebilmektedir. Satınalma birimleri, bu fırsatları da değerlendirebilmek adına; tedarik sözleşmelerine (özellikle satınalma miktar projeksiyonu paylaşılan hallerde) uygun görecekleri bir feragat oranı koymalıdır. Bu sayede şirketiniz, piyasadaki fırsatlardan en kötü ihtimalle bu belirlenen oranlarda istifade ederek ortalama birim maliyetlerini daha düşük seviyelere çekebilme olanağı elde edecektir.
Tüm bağlantılar yapıldığında, her ne kadar tüm haklarımızın korunduğu ve olası bütün zararlarımızın bertaraf edileceği mükemmel bir sözleşme imzalanmış olsa dahi, düğmeye basıldığında artık geri dönüşü olmayan bir yola girildiğinden; öngörülemez risklerin elenmesi, satınalma biriminin bu ön analizleriyle sağlanacak ve doğru partnerle doğru bir işbirliği yapılmış olacaktır.